Talent Is Overrated #4: Apa yang Berubah dalam Diri Seorang Ahli

11 Oktober 2026Book Review · Self Improvement · Human Resource

Membaca Servis Sebelum Bola Dipukul

Servis petenis profesional bisa melaju dengan kecepatan mendekati 240 kilometer per jam. Pada kecepatan itu, bola hanya butuh sedikit lebih dari seperempat detik untuk sampai ke sisi lawan. Kebanyakan dari kita bahkan tidak akan sempat menoleh. Tapi para petenis terbaik bisa mengembalikannya dengan rutin.

Kesimpulan yang biasa kita tarik adalah mereka punya refleks yang luar biasa cepat. Itu memang benar, tapi hanya sebagian. Kecepatan reaksi bisa dilatih, tetapi peningkatannya cepat mencapai batas. Hampir semua kemajuan terjadi di awal latihan, lalu sesudahnya nyaris tidak bertambah lagi.

Para peneliti kemudian memperlihatkan rekaman servis kepada sejumlah petenis sambil melacak gerakan mata mereka. Petenis biasa fokus memperhatikan bola. Petenis terbaik justru tidak melihat bola. Pada jeda singkat antara awal gerakan servis dan saat raket menyentuh bola, mata mereka tertuju pada pinggul, bahu, dan lengan lawan, yang memberi petunjuk ke mana bola akan diarahkan. Ketika rekaman dihentikan tepat saat raket menyentuh bola, petenis biasa tidak tahu ke mana bola akan pergi. Petenis terbaik tahu, dan mereka sudah mulai bergerak ke posisi yang tepat sebelum bola dipukul.

Mereka bereaksi lebih cepat tanpa memperbaiki kecepatan reaksinya. Inilah pintu masuk Colvin ke bab keenam, yang menjawab pertanyaan lanjutan dari tulisan sebelumnya: kalau deliberate practice adalah kuncinya, apa sebenarnya yang berubah dalam diri seseorang setelah bertahun-tahun menjalaninya? Jawabannya ia rangkum begini:

Secara khusus, latihan ini memungkinkan mereka untuk melihat lebih banyak informasi, memiliki pengetahuan lebih luas, dan mengingat lebih banyak hal dibandingkan kebanyakan orang.

Melihat Lebih Banyak

Fenomena yang sama ditemukan di banyak bidang. Juru ketik tercepat bukan yang jarinya paling gesit, melainkan yang matanya membaca lebih jauh ke depan dalam teks, sehingga jarinya sudah bersiap untuk ketukan berikutnya. Ketika peneliti membatasi pandangan mereka, kecepatan mereka turun hampir setara pemula. Pengemudi berpengalaman tidak bereaksi lebih cepat daripada pemula saat melihat situasi berbahaya, tapi mereka memahami situasinya jauh lebih cepat, sehingga punya lebih banyak waktu untuk merespons. Ahli radiologi bukan hanya lebih tepat mendiagnosis, tapi juga melihat lebih banyak petunjuk kecil di hasil rontgen yang luput dari mata dokter residen.

Colvin lalu menarik pelajaran ini ke dunia bisnis. Menurutnya, ada empat cara para performer terbaik melihat lebih banyak daripada orang kebanyakan.

Pertama, mereka memahami arti indikator yang bahkan tidak disadari orang lain. Contoh yang ia angkat adalah Sam Walton, pendiri Wal-Mart, yang menyadari bahwa cara terbaik mengukur kepuasan pelanggan adalah dengan mengukur kepuasan karyawannya. Cara manajer memperlakukan karyawan akan menjadi cara karyawan memperlakukan pelanggan.

Kedua, mereka melihat lebih jauh ke depan. Konosuke Matsushita, pendiri Panasonic, bahkan memiliki rencana lima ratus tahun untuk perusahaannya. Shell, lewat latihan menyusun skenario masa depan, sudah lebih siap dibanding para pesaingnya ketika embargo minyak Arab terjadi pada 1970-an. Bukan karena mereka meramalkan embargo itu, tapi karena mereka sudah pernah memikirkan bagaimana peristiwa semacam itu bisa terjadi.

Ketiga, mereka bisa mengetahui banyak hal dari informasi yang sedikit. Jack Welch pernah bertemu seorang auditor muda GE bernama John Rice dalam sebuah makan siang, terkesan oleh presentasinya, lalu langsung mempromosikannya. Rice kemudian menjadi salah satu bintang GE dan wakil ketua perusahaan di usia lima puluh. Welch tidak tahu banyak tentang Rice saat itu, tetapi ia tahu cukup banyak. Menurut Colvin, kemampuan itu ada karena Welch sudah puluhan tahun menjalani evaluasi orang secara intensif dan disiplin.

Keempat, mereka mampu membedakan hal-hal secara lebih halus. Charles Revson, pendiri Revlon, konon bisa membedakan beberapa gradasi warna hitam. Colvin memakai kisah ini sebagai perumpamaan untuk menilai apa pun, termasuk menilai orang.

Dalam setiap kasus, kemampuan melihat perbedaan yang tidak dilihat orang lain merupakan cara untuk melihat lebih banyak hal.

Semua kemampuan ini, kata Colvin, adalah hasil latihan, bukan bawaan. Buktinya, kemampuan itu hampir tidak berpindah ke bidang lain. Musisi yang sangat peka membedakan nada dalam musik ternyata tidak lebih baik dari rata-rata dalam membedakan nada dalam percakapan.

Mengetahui Lebih Banyak

Sekilas terdengar sudah jelas bahwa para ahli tahu lebih banyak. Tapi Colvin mengingatkan bahwa dulu banyak ilmuwan justru meyakini sebaliknya. Pada masa awal komputer, mereka percaya bahwa kehebatan berasal dari kemampuan menalar, bukan dari pengetahuan. Pada 1957, Herbert Simon dan Allen Newell bahkan memperkenalkan program bernama General Problem Solver. Program ini tidak tahu apa-apa tentang bidang tertentu, tapi dibekali logika dan strategi pemecahan masalah yang dianggap bisa dipakai untuk apa saja. Program itu tidak pernah benar-benar memecahkan masalah nyata.

Catur menjadi contoh yang paling jelas. Komputer catur awal sudah bisa menghitung ribuan langkah per detik, jauh melampaui manusia, tapi tetap kalah. Ketika Garry Kasparov pertama kali melawan Deep Blue pada 1996, komputer itu menghitung 100 juta posisi per detik, dan Kasparov tetap menang. Yang dimiliki Kasparov dan tidak dimiliki komputer itu adalah pengetahuan yang sangat luas tentang catur.

Psikolog Belanda Adriaan de Groot menemukan hal serupa. Pemain catur kelas dunia ternyata tidak mempertimbangkan lebih banyak langkah dan tidak berpikir lebih dalam dibanding pemain klub. Bedanya ada pada pengetahuan, yang menurut perkiraan peneliti sepuluh sampai seratus kali lebih banyak, dan tertata dengan cara yang berbeda. Fisikawan senior yang diminta mengelompokkan soal-soal fisika menyusunnya berdasarkan prinsip dasarnya, sementara mahasiswa pemula mengelompokkannya berdasarkan ciri yang tampak di permukaan.

Di dunia bisnis, Colvin melihat pergeseran yang sama. Selama puluhan tahun, sekolah bisnis dan banyak perusahaan berusaha mencetak manajer serba bisa, yang dianggap mampu memimpin organisasi apa pun hanya bermodal teknik manajemen. Tapi ketika Jeff Immelt meneliti perusahaan-perusahaan dengan kinerja terbaik di dunia, salah satu ciri yang mereka miliki adalah menghargai keahlian mendalam di bidangnya sendiri. Immelt bahkan mengakui bahwa unit-unit GE yang paling sering berganti pemimpin justru menjadi tempat perusahaan itu gagal.

Bagian ini juga punya implikasi langsung terhadap pertanyaan besar seri ini:

… peran sentral pengetahuan dalam pencapaian performa hebat menimbulkan tantangan serius bagi teori yang menyatakan bahwa performa hebat berasal dari bakat bawaan, mengingat tidak ada seorang pun yang terlahir dengan bekal pengetahuan luas mengenai hal apa pun

Mengingat Lebih Banyak

Di tulisan kedua, kita sudah melihat bahwa master catur bisa mengingat posisi bidak dari permainan sungguhan, tapi tidak dari susunan acak. Bab ini menjelaskan bagaimana itu terjadi.

Rata-rata, ingatan jangka pendek manusia hanya mampu menampung sekitar tujuh unit informasi, dan ini berlaku hampir untuk semua orang, termasuk para master catur. Bedanya ada pada apa yang dianggap satu unit. Bagi pemula, satu bidak di satu kotak adalah satu unit. Bagi master, satu unit bisa berupa sekelompok bidak dalam susunan tertentu yang sudah ia kenal.

Colvin mengibaratkannya dengan huruf dan kata. Kalau kita hanya mengenal huruf tanpa tahu bahwa huruf bisa membentuk kata, mengingat tiga belas huruf acak akan sangat sulit. Tapi kalau tiga belas huruf itu membentuk satu kata yang kita kenal, kita bisa mengingatnya dalam sekejap. Master catur melihat kata, bukan huruf. Para peneliti memperkirakan pemain klub yang baik punya "kosakata" sekitar seribu pola, sementara pemain terbaik punya sepuluh ribu sampai seratus ribu.

Tapi teori ini belum cukup menjelaskan pemain catur yang bisa bermain sepuluh pertandingan sekaligus dengan mata tertutup. Ericsson dan Walter Kintsch lalu mengajukan penjelasan yang mereka sebut long-term working memory: kemampuan khusus untuk mengakses ingatan jangka panjang dengan cepat dan andal. Kuncinya adalah struktur pemahaman. Penggemar bisbol yang membaca laporan pertandingan lebih mampu mengingat peristiwa yang menentukan hasil pertandingan, sementara penonton biasa justru mengingat detail yang tidak penting seperti cuaca dan suasana penonton. Pemahaman mendalam tentang sebuah bidang menjadi rak tempat semua informasi baru disusun. Hal yang sama ditemukan pada dokter, insinyur elektronika, dan programmer. Programmer yang ahli jauh lebih mampu mengingat struktur sebuah program dibanding pemula, karena mereka memahami apa tujuan program itu dan bagaimana ia bekerja.

Tubuh dan Otak yang Ikut Berubah

Di bagian akhir bab, Colvin menunjukkan bahwa latihan bertahun-tahun bahkan mengubah fisik seseorang, termasuk hal-hal yang selama ini kita anggap anugerah bawaan. Pelari jarak jauh punya jantung yang lebih besar dari rata-rata, dan penelitian menunjukkan jantung itu membesar karena latihan. Ketika mereka berhenti berlatih, ukurannya kembali mendekati normal. Penari balet dan pelempar bisbol mendapatkan rentang gerak sendi yang istimewa karena berlatih sejak usia muda, sebelum sendinya mengeras. Otak anak-anak yang belajar alat musik pun berkembang secara berbeda, terutama di bagian yang mengatur pendengaran dan gerakan jari.

Kita sering memandang para ahli sebagai orang yang pada dasarnya berbeda dari kita. Colvin setuju bahwa mereka memang berbeda. Hanya saja, mereka tidak memulainya dalam keadaan berbeda.

Lima Gradasi Hitam dalam Menilai Orang

Perumpamaan tentang gradasi warna hitam itu paling dekat dengan pekerjaan saya. Di HR, kita sering menilai orang dengan kata-kata yang lebar: komunikatif, bertanggung jawab, baik dalam memimpin tim. Kata-kata itu tidak salah, tapi sering kali hanya menunjukkan bahwa kita melihat warna hitam, belum melihat gradasinya. Penilaian yang lebih tajam bertanya hal-hal yang lebih spesifik. Dalam situasi seperti apa ia berkomunikasi dengan baik? Apa yang ia lakukan ketika anggota timnya mulai kehilangan semangat? Apakah tindakan itu berhasil?

Kisah Welch dan John Rice juga membuat saya melihat ulang kebiasaan yang saya akui di tulisan pertama dan kedua, yaitu menilai seseorang pintar dari cara ia berbicara. Welch juga menilai dengan cepat, bahkan dalam satu kali makan siang. Bedanya, penilaian cepat itu berdiri di atas puluhan tahun evaluasi orang yang disiplin. Penilaian kilat yang lahir dari latihan panjang adalah keahlian. Penilaian kilat tanpa latihan itu, lebih sering daripada tidak, hanyalah kesan.

Bagi saya, ini juga persoalan sistem. Kalau HR ingin para atasan bisa menilai bawahannya dengan lebih tajam, formulir penilaian saja tidak cukup. Para atasan perlu kesempatan untuk berlatih menilai, mendapatkan umpan balik atas penilaian mereka, dan belajar membedakan gradasi yang selama ini terlihat sama.

Indikator yang Tidak Terlihat

Contoh Sam Walton terasa relevan untuk perusahaan jasa seperti logistik. Pelanggan kami jarang bertemu langsung dengan manajemen. Mereka bertemu dengan driver, staf gudang, dan petugas layanan. Kalau Walton benar, cara perusahaan memperlakukan orang-orang di garis depan itu pada akhirnya akan terasa oleh pelanggan, jauh sebelum terlihat di laporan keuangan.

Ini mungkin salah satu indikator yang sering luput, karena kita terbiasa melihat angka pengiriman dan keluhan pelanggan. Padahal pertanda awalnya bisa jadi ada di tempat lain, misalnya di tingkat kepuasan dan keluar-masuk karyawan di garis depan.

Pengetahuan yang Tertata

Bagian tentang mengetahui dan mengingat lebih banyak juga membuat saya memikirkan dua sisi pekerjaan saya. Di HR, temuan Immelt soal keahlian mendalam di bidang sendiri terasa seperti pengingat. Orang HR yang hanya menguasai teknik HR, tanpa memahami bisnis tempat ia bekerja, mirip dengan General Problem Solver: punya metode, tapi tidak punya pengetahuan tentang bidangnya.

Di sisi lain, temuan tentang programmer yang mengingat struktur program, bukan baris demi baris kodenya, menunjukkan bahwa yang berkembang dari latihan bukan sekadar jumlah hal yang kita ketahui, tetapi cara pengetahuan itu tertata. Huruf yang dulu harus dibaca satu per satu, lama-lama terbaca sebagai kata.

Sebelum Bab Berikutnya

Sampai di sini, gambaran dari Colvin cukup utuh. Latihan yang tepat, bila dijalani bertahun-tahun, membuat seseorang melihat lebih banyak, mengetahui lebih banyak, dan mengingat lebih banyak di bidangnya. Bahkan tubuh dan otaknya ikut berubah. Yang kita sebut bakat sering kali adalah hasil akhir dari perubahan-perubahan itu.

Pertanyaan berikutnya lebih praktis: bagaimana menerapkan semua ini dalam keseharian, ketika tidak ada pelatih yang merancang latihan untuk kita? Itu yang akan dibahas di tulisan selanjutnya.

Sebelum itu, coba pikirkan bidang yang paling lama Anda tekuni. Apa yang sekarang bisa Anda lihat dengan sekali pandang, yang dulu sama sekali tidak terlihat?

Seri Talent Is Overrated